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완벽한 프로젝트는 어떻게 만들어지는가 - (PERFECT PROJECT MANAGEMENT)
이성대 박창우
이콘
2014년 3월 10일 발행
240쪽 | 153*224 | 신국판| 무선
978-89-97453-20-7
정상
14,000원

프로젝트는 살아있는 생명체와 같다. 그런데 이 프로젝트는 항상 아프다.
프로젝트 매니저(PM)는 이 아픈 환자를 치료하는 주치의가 되어야 한다.

해외 신도시 대형 건설 프로젝트, 선박, IT, 발전, 석유 시추, 담수화 등 큰 규모의 일감을 수주했다는 기업의 홍보 기사를 종종 볼 수 있다. 과연 이 프로젝트는 잘 마무리 됐을까?
아니 더 정확히 말하자면 돈은 벌었을까?
큰 프로젝트가 아니라 하더라도 당장 우리의 업무는 어떠한가?
기획하는 사람은 기획만 하고, 영업하는 사람은 영업만 하고, 실행하는 사람은 항상 투덜거리며 뒤치다꺼리 한다고 여기지는 않는가?
PM(Project manager)이라는 말은 귀에 못이 박히도록 들었지만 솔직히 무엇을 관리해야 하는지는 잘 모르는 것이 일반적이다.
포항공대 엔지니어링 대학원에서 프로젝트 관리를 가르치는 이성대 교수와 서울대 엔지니어링 프로젝트 매니지먼트 과정을 담당하고 있는 박창우 교수는 이러한 문제가 너무 세부적으로만 보는 관점에 있다고 보았다. 일례로 프로젝트의 범위를 정하는 것은 매우 중요한 관리의 요소이다. 하지만 그 범위는 진행과정에서 지속적으로 변한다. 이를 이해하지 못하고 처음의 범위만을 고집한다면 결국 실패할 수밖에 없다. 준비, 착수, 실행, 완료라는 프로젝트 라이프 사이클을 따라가며 일일이 살피고, 필요한 처방을 계속해나가야 한다. 마치 한 환자를 꾸준히 돌보는 주치의처럼 말이다.
이 책은 또 프로젝트라는 하나의 일을 더 크게, 더 다양하게 봄으로써, PM이 고민해야 할 영역과 통찰을 제시하고 있다. 우주선 발사라는 프로젝트는 사실 발사체, 우주선, 관제시스템, 우주인 양성, 복귀, 우주 연구 등 다양한 프로젝트가 결합된 프로그램이다. 단순히 주어진 일만 프로젝트라고 부를 수 없으며, 프로젝트의 구성원이 해야 할 고민도 그만큼 다양함을 알 수 있다.

초보 PM부터 PM 관리자, CEO 까지
프로젝트에 대해 고민하는 모든 이들을 위해
매우 쉬운 용어와 다양한 사례를 제시하는 책
이성대
연세대학교 법학과, 행정대학원을 졸업했고, 하버드 협상 연수 과정, 후스웨이트Hurthwaite 협상 과정, 및 전경련 국제경영원 MBA과정 등을 수료했다. 한국IBM, LG전자, 한국오라클에서 근무했으며, 프로젝트 리스크 관리 분야와 계약 협상 분야를 담당했다.
현재 포항공과대학교 엔지니어링대학원 교수로 Project Management Consultancy 분야 중 리스크 관리, 계약 관리, 협상 및 글로벌 프로젝트 리더십 등을 강의하고 있다.
해외 기업의 프로젝트 매니지먼트 역량을 한국 기업에 어떻게 적용할 수 있는지에 대한 연구와 경험을 바탕으로, LG전자 국내외 계약정책을 만든 바 있으며, 포스코 등 국내 유수 기업에 리스크 관리 시스템을 적용하기 위한 연구와 강의 활동을 수행하고 있다.

박창우
고려대학교 건축·사회환경공학 박사로 스탠퍼드대학교에서 SCPM(Stanford Certified Project Manager) 인증을 받았다. 벽산엔지니어링 책임엔지니어, 벤처타이거 대표이사, 행정안전부 국가정보화교육센터 PM교수요원, 한국과학기술원 전자부품재료설계인력교육센터 PM기술연구실장 등을 거치며, NASA Project Management Challenge 등 여러 학술회의에 참여했으며, 포항공과대학교 엔지니어링대학원 객원교수를 역임했다.
현재 서울대학교 공과대학 재료공학부와 건축학과 객원교수이며, 서울대학교 EPM(Engineering Project Management)과정 책임교수로 과정운영 및 강의를 맡고 있다.
다양한 저술 활동과 함께 수많은 프로젝트 매니지먼트 관련 학술회의를 주관하고 있으며, 프로젝트 생태계(Project Ecosystem)를 중심으로 한 프로젝트 관리기술과 경영방법론 연구 및 강의를 하고 있다.
추천사 008
들어가며 010

1장 살아있는 생명체, 프로젝트
1. 프로젝트? 프로젝트! 016
2. 퍼펙트 프로젝트, 성과가 우선이다 021
3. 프로젝트 요람에서 무덤까지, 프로젝트 생애 주기 025
4. 어디까지 고민해봤니, 프로젝트 관리 지식영역 029
5. 전투보다 전쟁에서 이겨야, 프로그램 관리 034
6. 선택과 집중, 포트폴리오관리 040
7. 조직의 성숙도를 높여라, 전사적 프로젝트 경영 047
사설1 프로젝트 주치의가 되자 050

2장 퍼펙트 프로젝트 핵심 조건
1. 내부 정책을 세워라 056
2. 프로세스를 만들어라 059
3. 프로젝트 관리, 단계별 전략을 수립하라 065
4. 정책과 프로세스의 가이드 070
사설2 글로벌 PM스탠다드와 역량 075

3장 준비
1. 완벽한 관리 "Back to Back" 082
2. 이해관계자와 소통하라 088
3. 주계약자 vs 부계약자 098
4. RFP 검토와 제안 준비 103
5. 계약 개요서의 활용 111
6. 리스크 배분이 아닌 리스크의 최소화 115
7. 리스크와 프로젝트 관리자 119
사설3 계약 협상 단계에도 뛰어들자 125

4장 착수
1. 성공과 실패의 순간, 계약 체결 132
2. 성공을 예견하는 프로젝트 139
3. 실패의 전조, 트러블 프로젝트의 불길한 징후들 144
4. 계약서 수령 후의 프로젝트 관리자 151
5. 리스크 관리를 위한 체크리스트 157
사설4 파이를 키우는 성공 협상 161

5장 실행
1. 완벽한 구성원을 찾아라 168
2. 많은 것이 결정되는 킥오프 미팅 171
3. 성공을 결정하는 계약 수정과 분쟁 175
4. 프로젝트는 상대방과 서면으로 합의한 대로 181
5. 수익을 만드는 프로젝트 관리자 186
사설5 프로젝트 단계와 협상력 190

6장 완료
1. 프로젝트의 완성, 검수 194
2. 트러블 프로젝트 살리기 198
3. 성공의 반복, 또 다른 프로젝트 계약 203
4. 지속적 성공을 위한 프로젝트 경험의 관리 208
사설5 프로젝트의 성공은 관리자의 역량에 달려있다 213

마치며 217

부록 - 프로젝트 관리자를 위한 케이스 연구와 질문
Case 1. 해외 화공 플랜트 신축 프로젝트 224
Case 2. 인도네시아 데이터 센터 구축 프로젝트 230
Case 3. 특수선의 수주 235
*프로젝트 관리자들이 많이 받는 질문들 238
관련 문헌 239
책 속에서

관리의 필요성 또한 달라졌다. 운영 업무는 실수나 실패가 있어도 지속적인 개선 활동을 통해 바로잡을 수 있다. 하지만 프로젝트 업무는 한시적인 일이라 차별화된 관리 방법이 필요하다. “이 프로젝트는 실패했다 치고 다음부터 잘하자”라고 할 수 는 없는 노릇 아닌가. 18page
 
우리가 일을 할 때 제일 먼저 고민해야 하는 것은 시간, 돈, 가치일 것이다. 일을 하는 데 얼마나 시간이 걸릴지, 들어가는 돈은 얼마일지, 내가 그 일을 왜 해야 하는지, 어떠한 가치를 얻을 것인지 고려해야 한다는 얘기다. 프로젝트에서는 이 세 가지를 시간, 원가, 품질이라고 한다. 이와 더불어 프로젝트는 한시성이라는 특성을 갖고 있으므로 일의 범위가 중요한 지식 영역이 된다.29page
 
프로젝트를 잘 수행하기 위한 최소한의 원칙이나 방침도 없이, 일선 현장의 실무자와 담당 임원에게 ‘알아서 잘 해라’라고만 하는 것은 무모하고 무책임한 일이다. 50page
 
프로젝트 관리에서 발생할 수 있는 문제나 위험 요소를 사전에 예방하기 위해서 관리자들은 ‘프로젝트 주치의’가 되어야 한다. 프로젝트 주치의는 프로젝트 상황에 대해 좋은 결과(수익성)를 도출할 수 있도록 프로젝트를 관리하고 이해하는 예리한 통찰력과 신속한 판단력을 지니고 있어야 한다. 또한 한 프로젝트를 관리하고 이에 대해 조언하면서 문제가 생기면 이를 복구해야 한다. 가장 중요한 것은 문제가 생기지 않게 예방 조치를 해야 한다. 52page
 
김 과장은 프로젝트를 변경하는 것도 프로젝트 관리자로서 중요한 업무라 생각해 프로젝트를 바꾸고 계속 수행했다. 그러나 나중에 보니 프로젝트의 변경 시, 인력 구성 및 프로젝트 일정에서 많은 변화가 있기 때문에 회사 경영진뿐 아니라 관련 부서와의 협의, 승인이 필요하다는 것을 알게 되었다. 결국 C사 최 부장이 요청한 변경사항은 전체 프로젝트 비용을 15% 이상 증가시키는 것이었다. 61page
 
과거 우리나라의 경우 낮은 이익을 보더라도 가리지 않고 일을 시작하거나, 무조건 “하면 된다”의 정신으로 일을 했다. 하지만 이제는 우리가 하는 일들의 규모도 크거니와 예전과는 비교할 수 없이 복잡한 일들을 하고 있다. 이러한 일들은 실패했을 경우 손실도 막대하기 때문에 일을 시작하기 전에 그 일에 대한 계획과 준비 그리고 착수를 할지 말지에 대한 판단을 내려야 한다. 68page
 
주계약자 입장에서 계약 상대방 및 부계약자와의 계약 조건들이 서로 적절하게 대응하도록 하는 것을 ‘백투백’ 리스크 관리라고 한다. 자신을 사이에 둔 계약 상대방들과의 계약에서 자신이 모든 리스크를 부담하지 않도록 리스크 관리 전략을 짠다는 의미이다. 82page
 
RFP 단계에서 제안서 준비는 할 일이 많은 작업이다. 과거에 실패한 사업들의 경우 이 과정에서 실패 원인을 찾을 수 있었다는 것을 명심해야 한다. 가장 위험한 순간은 프로젝트를 수행하는 과정이 아니라, 제안서를 준비하는 과정에 있다. 109page
 
계약과 상관없이 AI사의 데이터는 분실될 수 있다. Be사의 책임 여부를 떠나 데이터가 분실된다면 어떻게 복구할 것인가? 결국 이 프로젝트의 리스크는 사라지지도, 줄어들지도 않았다. 116page
 
법무팀마냥 매일같이 계약서를 들고 다니던 강 부장이 못마땅해 인상을 쓸 때마다 강 부장은 이렇게 말하곤 했다. “프로젝트 관리자는 언제나 계약내용을 환하게 알고 있어야 하네. 그렇지 않으면 낭패를 볼 수 있어.”156page
 
 대개의 경우 협상은 파이를 적당히 가르는 것이라고 생각한다. 때로는 50:50이 합리적이라고 생각하고, 보다 협상 파워가 강한 쪽은 90:10이 더 합리적이지 않느냐고 생각할 수 있다. 하지만 이렇게 되면 제로섬Zero-sum 게임이 된다. 우리가 협상을 통해 서로의 이익을 더 증대 시킬 수 있다면 더 나은 결과를 만들 수 있다. 161page
 
프로젝트가 끝나갈 무렵 K증권사는 검수를 하다 클레임을 걸었다. 계약 내용과 다르다는 것이다. K증권사 주장은 증권사와 은행간 모든 상호 연계 처리 업무 SW라는 것이고, 김 사장의 주장은 증권사와 은행간 계좌 이체 연계 처리 업무라는 것이다. K증권사 담당자와 김 사장간의 협의에서는 계좌 이체에 대해서만 논의를 했지만, 실제 계약서에는 ‘모든’이라는 단어가 명시된 것이 문제의 발단이었다. 182page
 
프로젝트가 중반부를 지나 완성단계에 가까워질수록 수주자의 협상력은 시간이 경과함에 따라 점차 커지게 되며, 발주자의 협상력은 점차 약화된다. 발주사의 입장에서는 수주사를 휘두르는 것이 목적이 아니기 때문에 수주사가 역량을 잘 발휘하여 프로젝트의 목적을 잘 달성할 수 있도록 도와야 한다. 프로젝트 관리자는 상황 변화에 따른 협상력의 변화를 잘 이해해야 한다. 192page
 
불분명한 검수 조건은 사실 서로에게 큰 짐이 된다. 엄격한 검수 조건이 발주자에게는 유리하다고 생각할 수 있겠지만 반대로 부담이 되기도 한다. 엄격한 검수 조건으로 완성된 프로젝트를 검수해 줄 수 없는 상황이 발생할 수도 있기 때문이다. 반대로 수주자가 프로젝트의 완성도를 높이기 위해 지나치게 높은 조건을 스스로 걸기도 한다. 검수 조건은 ‘불후의 명작’을 만드는 조건이 아니라 계약대로 프로젝트가 완료되었는지 확인하는 수단이어야 한다. 195page
 
모든 회사에게는 그 회사의 운영과 위기를 대처하는 해결방법이 필요하다. 그것들은 각 구성원의 머릿속에 남아 위기의 순간에 그 빛을 발하기도 한다. 그러나 그 사람들이 만약에 그 회사에 남아 있지 않다면? 그것은 매우 위험한 상황을 아무런 준비 없이 맞이하는 것이 된다. 210page
 
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