창업 이래 50년 동안 흑자 경영!

전 일본의 경영자들이 경청하는

야마다식 경영법

"사람은 일만 하며 살아가지 않는다. 하물며 사람은 마차를 끄는 말이 아니다. 어떻게 하면 충만하게 인생을 살 수 있을까? 이 점을 생각해서 의욕을 북돋워주는 것이 윗자리에 앉은 사람의 의무다. 그렇게 할 수 있는 경영자만이 돈을 버는 사원과 돈을 버는 회사를 키워낼 수 있다."

_야마다 아키오(본문에서)

돈을 제대로 벌 줄 아는

야마다 사장의 경영비법

리더라면 제대로 시장을 보고,

계산을 해라!

- 선수를 쳐서 일거리를 만들어내라

- 해외 시장 진출만이 답이 아니다

- 불황에 강해지려면 영업의 비중을 30%로 맞춰라

- 팔리지 않는 상품이 결국 득이 되어 매출로 돌아온다

- 최고의 상품을 만들어 놓고 싸게 팔지 마라

- 작은 데서 절약하고 큰 데서 낭비하라

사원의 일할 의욕을 높여주는 것이

리더의 할 일!

- 사원들을 기쁘게 하라

- 모든 사원을 정규직으로

- 직위의 상하관계보다는 동료의식이 우선

- 먼저 직함을 주고 능력을 보이게 하라

- 직원들에게 돈을 대주며 놀게 한다

- 사람을 고용했으면 3년 동안은 쌀을 대줘라

사원의 일할 의욕을 높여주면

돈은 자연히 벌린다!

일본 미라이공업의 야마다 아키오 사장의 별난 경영법과 경영철학은 이미 국내에 여러 차례 소개되었고, 그와 그의 경영 철학을 모델로 삼고 있는 국내의 경영자들도 여러 명이다. 특히 상식을 뒤집는 사원복지제도가 항상 화제의 중심에 있었다. ´연간 휴일 140일, 잔업 금지, 육아 휴직 3년´과 같은 파격적인 이야기와 함께 선풍기로 이름을 적은 종이를 날려 직함을 주거나 런닝셔츠 바람으로 회사를 나와 사장실에 연극포스터를 붙이는 것을 자랑으로 삼는 야마다 사장의 모습이 그려져 그의 별남을 더욱 증폭시켰다. 한편으론 사원을 일하는 기계나 마차를 모는 말로 보지 않는 그의 경영 철학을 이상적인 것으로 보기도 한다. 그러기에 대한민국에서 이런 사장과 이런 회사의 모습은 현실적으로 불가능한, 그러기에 남의 얘기로만 회자될 수밖에 없었을 지도 모른다. 하지만 단순히 ´이런 사람도 있구나, 이런 회사가 다 있네!´ 하고 끝날 이야기일까? 과연 야마다 사장의 경영법과 경영 철학이 우리와는 거리가 먼 이상적인 이야기에 불과하고 대한민국의 지금 현실에 어떤 반향도 주지 못할 그런 것일까?

여기서 이야기의 방향을 다른 각도로 틀어보자. 일본은 1991년부터 거품이 꺼지면서 경기가 침체되고 2001년까지 경제성장률이 평균 1.1%에 그치는 장기불황의 시기를 거쳐왔다. 이 시기에 수많은 일본의 내노라 하는 기업들이 불황의 여파로 매출은 하락하고 도산하기도 했다. 특히 경쟁력 있던 중소기업들의 도산률이 높았다.

기후 현 오가키 시에 위치한 미라이공업은 벽에 숨겨진 전기코드의 배선관 혹은 콘센트 스위치 속의 슬라이드박스 등과 같은 전기설비 재료를 전문으로 만드는 중소기업으로, 1965년 사장인 야마다 아키오를 비롯한 4명이 함께 창업했다. 일본의 장기불황이 시작되는 1991년 나고야 증권거래소 제2부에 상장하고, 2012년에 직원 8백여 명에 보유한 특허가 664건이고, 연간 매출 2백언 엔에 달하는 회사가 되었다. 물론 창업 이래 50년 동안 계속 흑자를 기록했다. 유수한 기업들이 줄줄이 도산했던 일본 장기불황 속에서 계속 승승장구하며 성장세를 유지한, 10년 아니 20년 장기불황을 이겨낸 미라이공업의 힘은 어디에서 왔을까? 야마다 사장은 그 힘이, 그렇게 회사가 계속 성장할 수 있었던 것은 돈을 벌지 못하는 97%의 회사와는 정반대로 해왔기 때문이라고 말한다. 그리고 그 정반대의 길이란 사원 한 사람 한 사람이 자신의 머리로 생각하도록 한 데 있다고 한다.

지금 일본에는 6백만 개나 되는 회사가 있다. 그중에 1년에 4천만 엔 이상 수익을 올리는 회사는 3%에 불과하다. 연간 4천만 엔 이상 이익을 내는 회사라면 충분히 돈을 벌어들인다는 말이 되고, 반대로 이익이 4천만 엔에 이르지 못하면 충분한 실적을 올리지 못하는 회사라는 말이다.

이제까지 생각한 만큼 돈을 못 번 사람은 일하는 방식을 바꾸어야 돈을 버는 인간이 될 수 있다.

우리 회사 사원들은 아마도 일본에서 가장 노동시간이 짧은 월급쟁이일 것이다. 그렇지만 업무 상태는 아주 좋고, 월급도 최고 수준으로 받아간다.

나는 미라이공업이라는 무대 위에서 세상의 상식을 완전히 뒤집는 시도를 줄기차게 연출해왔다. 그런 시도는 어느 것이나 일견 유별나 보여도, 실은 사원 한 사람 한 사람이 상식을 버리고 스스로 자신의 머리로 생각하도록 자그마한 계기를 마련한 데 지나지 않는다.(머리말에서)

과연 그 것으로 가능한 일인가 하는 의구심이 드는 것이 너무 당연할 것이다. 하지만 이는 실제로 증명이 되었고 일본의 장기불황을 이겨내는 가장 큰 힘이 되었다. 그리고 그것은 일본의 대표적인 강한 중소기업으로서 미라이공업의 차별화된 전략이기도 했다.

일본의 대기업에는 일류 대학을 나온 우수한 사원이 몇 만 명, 몇 십만 명이나 근무하고 있다. 그런데도 웬만해서는 독창적인 아이디어가 출현하지 않는다. 아무리 떼를 지어 덤벼든들 빌 게이츠나 스티브 잡스 한 명을 넘어뜨리지 못한다.

미라이공업은 그렇지 않다. 생각한다는 일에 관해서만큼은 부장부터 식당 아줌마까지 끊임없이 아이디어를 낸다. 습관이 아주 그렇게 들어버렸다. 그래서 사원의 수를 보면 다른 기업에 미치지 못하지만, 미라이공업에 있는 부서가 다른 회사의 부서와 겨룬다면 결코 밀리지 않는다.

예를 들어 비닐파이프 부문이 그렇다. 다른 경쟁업체는 모두 대기업인데도 미라이공업이 당당히 시장점유율 으뜸을 누리고 있다. 그 까닭은 미라이공업만 비닐파이프의 색깔이 다르기 때문이다.

"뭐 그 정도를 가지고……" 하며 가볍게 웃어넘기면 곤란하다. 그런 간단한 것이 자그마한 차별화를 낳아 커다란 비즈니스로 이어지는 것이다.

미라이공업은 사원의 아이디어를 발판으로 파이프의 색을 베이지로 해서 판매했다. 그렇게 하면 마무리 공사가 더 깔끔해 보이기 때문이다. 그랬더니 공사하는 사람이 눈물을 흘리며 기뻐해주었다.

비닐파이프 같은 공사용 부품이라면, 맨 처음 만든 곳이 계속해서 상품을 독점할 수 있다. 이를 두고 ´선수를 치면 필승´이라고 말한다.

잘 팔리는 물건을 그대로 흉내내어 똑같은 물건을 팔려고 든다면, 아무런 생각을 안 해도 된다. 하지만 그렇게 하면 같은 물건을 내놓아도 팔릴 턱이 없으니까 가격으로 승부하자는 생각이 고개를 쳐든다. 결국 값을 떨어뜨려 무모한 가격 경쟁에 휘말리다가 자기 목을 조르는 꼴이 되고 만다.

작은 회사나 한 개인이 힘 있는 상대와 제대로 한판 붙자고 생각한다면, 선수를 치는 것이 제일이다.

이런 펀치의 힘이 의외로 강력하다. 약한 자가 강한 상대에게 승부를 걸 때에는 뭐니뭐니해도 ´선수를 치면 필승´이다.(23~27쪽)

리더라면, 시장을 정확히 보고 정확한 계산을 하고 정확하게 판단을 하여 움직여야 할 것이다. 또한 그것을 생산력으로, 실적으로 보여야만 할 것이다. 미라이공업의 야마다 사장은 그것을 해냈다. 그의 ´해외 시장 불가론´ ´불황에 강해지려면 영업 비중을 30%로´ ´팔리지 않는 상품을 만들어라´ ´최고의 상품을 만들어 놓고 싸게 팔지 마라´와 같은 원칙들은 불황기에 미라이공업을 더욱 강하게 만들어준 최고의 경쟁력 있는 전략이 되었다. 특히 불황에 대한 사고방식을 새롭게 보고, 시장을 새롭게 보는 그의 ´지금을 불황으로 보는 잘못된 계산법´과 질 좋은 상품을 만들어 놓고 가격 경쟁을 벌여야 한다는 생각을 깨는 ´최고의 상품을 만들어 놓고 싸게 팔지 마라´와 같은 내용은 대한민국의 기업 리더들에게도 제대로 돈을 벌 수 있는 방법과 리더의 역할 그리고 미래지향적인 조직 문화에 대한 심도 깊은 고민을 할 수 있게 해줄 것이다.

한편 야마다 사장의 이런 전략은 그가 말하는 ´사원을 믿고 기쁘게 하라´는 기본 전제 없이는 실현 불가능한 것이다.

사장은 열심히 일하는 사원을 기쁘게 해주어야 한다. 사원에게 서비스를 제공하는 것도 사장이 할 일이다. 여하튼 어떤 상대라도 믿는 일부터 시작하라. 그러면 누구라도 일할 마음이 나서 열심히 일할 것이다.(64쪽)

위로 여행에 돈을 내는 것도, 타임리코더를 폐지하는 것도, 휴가를 많이 주는 것도, 메세나 활동을 펼치는 것도, 목적은 단 하나, 사원의 의욕을 북돋워주기 위해서다.

사탕을 던져주면 사원은 일할 마음이 생긴다. 사탕을 주기 때문에 돈을 번다. 아무 일도 해주지 않으면서 "일을 열심히 해주면 뭔가 줄게"라고 입으로만 꾀니까 늘 그 모양 그 꼴이다.(98쪽)

어디까지나 일은 개인생활을 충실하게 하기 위한 수단이다. 일을 위해 개인생활을 희생하는 노동은 그만두는 편이 좋다. 그런 식으로 살면 그 누구도 행복할 수 없기 때문이다.

사원들에게도 일하지 말라고 말한다. 하지만 일을 하지 말라는 말을 들어본 적 없는 사람은 일하지 않으면 남는 시간을 주체를 하지 못한다. 모처럼 잔업을 폐지하고 휴가도 늘렸는데 남은 시간을 활용하지 못한다면 여가를 늘려준 의미가 없다.

그래서 사원에게 뭔가 하고 싶은 일을 하라고 돈을 주면서 장려한다.

기뻐하는가, 아니면 기뻐하지 않는가, 이 점이 중요하다. 기뻐하면 사원들이 100% 젖 먹던 힘까지 내려고 할 것이다. 그렇게까지 회사가 해주니까 열심히 일을 해야겠다고 여기는 것이다.(129~131쪽)

이렇게 사원들을 기쁘게 하기 위한 그의 노력은 다름아니라 사원의 일할 의욕을 높여주기 위한 것이다. 동일한 취지에서 모든 사원을 정규직으로 고용하고, 능력이 있는 사람에게 직함을 주는 것 이전에 직함을 주고 능력을 보이게 하고, 상하관계보다는 동료의식을 우선하며, 직원들에게 돈을 주며 놀게 하는 것이다. 이렇게 사원의 일할 의욕을 높여주니, 돈은 자연히 벌렸고 미라이공업은 창업 이래 50년 동안 계속 흑자를 기록해왔다.

지금 실제로 증명된 야마다 사장의 경영법과 경영철학을 전 일본의 경영자들이 경청하고 있다. 장기불황의 터널을 지나고 있는 우리나라의 경영자들과 리더들 역시 그에게서 얻을 점을 많을 것이다. 야마다식 경영법이 우리에게 필요한 이유이다.